作为人力资源管理咨的实践者，我们总是紧紧盯住“管理”。在实践中却发现不能为管理而管理，否则无助于认识和解决管理问题；管理具有很强的指向性，我们必须留心“经营”。站在经营角度，“管理”的视野豁然开朗，比如职能层次的绩效管理，一下子就拓展到经营层次的业绩管理。但“经营”的目的是什么？经营的驱动力何在？业绩管理的根本目标在哪里？

　　顺着经营再深入挖掘下去，我们就一定会直面“公司治理”这个角度。其实，在管理咨询的实践中，我们常常与“公司治理”碰头。比如，设计“组织架构”时，除了部门设置和岗位设置外，股东会、监事会、董事会的关系如何界定？董事长、首席执行官、总经理头衔如何区分？设计“组织理念”时，从文字上提炼使命、愿景、核心价值观，这还不算很难的事情；但公司到底为谁而存在？怎样才能存在下去？公司价值最大化与股东利益最大化的关系是什么？设计“组织素质”时，除了重视经营、研发、营销等关键职位外，如何界定董事会秘书、审核委员会主任、审计部经理这类特别职位的责权？设计“组织绩效”时，公司整体业绩管理指标中，财务指标固然很重要，如何平衡考虑客户、流程与人员等方面的指标？

　　以往我们总体上是被动地撞见“公司治理”，或者是不得已而面对“公司治理”。这大概有以下几个原因：

　　企业原因。各级资委成立后，旗下仍存在着大量国有独资企业；总经理由上级党委任命，实行总经理负责制；虽然存在着委托-代理关系，但治理关系比较简单和粗糙。家族制或准家族制的民营企业，立足于更低交易成本的血缘关系基础，公司治理还没有提上重要议程。处于创业阶段的民营业，股东、执行董事、经理三位一体的模式，拉不开公司治理的空间；在多股东且股权相对平均的情况下，公司治理的需求稍显强烈一些。股份制公司尤其上市公司，必须遵循公司治理方面的法律法规，相应地建立起公司治理架构、规则和制度；但由于先天发育不足、后天监管不利，很多上市公司常常是“形式大于内容”，并不真正把公司治理当回事儿。综合起来看，中国的大多数企业对公司治理缺乏充分认识和足够重视。这并非正常现象，市场化的企业越来越重视公司治理，国资委也在加快公司治理建设的步伐。

　　自身原因。一方面，我们从事人力资源管理咨业务，沟通和服务的主体是人力资源部门人员，因而更习惯于从人力资源管理的职能角度来认识企业。为此，我们一直在努力寻求突破，不断强化经营意识，不断增加与企业经营层乃至董事会沟通的机会。另一方面，由于长期专注于人力资源管理咨询，我们在“人”的方面积累了相当厚实的能力，而在“资”(资本、股东、股权、财务等)的方面积累不足，与之关联的“法”的方面也需补充。缺乏能力就容易导致逃避，但“公司治理”是断断不可回避的。我们将通过人员结构、对外合作等方式，补足差距、提拉“短板”，扬长补短，更好地服务于企业。

　　我们讲“大人力资源观”，讲“人为本”。我们所面对的是极其复杂的课题，所承担的是极为艰巨的任务。我们不仅需要思考的深度，也需要思维的角度，“公司治理”就是一个不可或缺的角度。